АУТСОРСИНГ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ.

Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнерства, что позволяет адаптироваться к динамично изменяющимся условиям производства и сбыта. Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования и развития компании в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций партнерам по бизнесу для сокращения издержек, увеличения гибкости при меняющихся условиях окружающей среды, улучшения качества товаров и услуг, уменьшения риска.

Количество компаний, формирующих свою стратегию на основе аутсорсинга, за рубежом постоянно растет. Однако, у нас в России аутсорсинг достаточно новое явление, развивающееся по отличным от запада законам. Как показывает российская практика основная проблема – выбор оптимальной формы партнерских отношений, которая бы позволила организациям эффективно использовать как свои ресурсы и возможности, так и ресурсы и возможности партнеров на взаимовыгодных условиях, устраняя возникающие угрозы и риски. Актуальность работы заключается в исследовании практического использования аутсорсинга, обеспечении его эффективности, при решении проблем рационального перераспределения функций организаций-партнеров по бизнес-процессам. Эти проблемы особенно актуальны для малого бизнеса, где они дополняются сложностями создания и поддержания благоприятного имиджа и репутации участников делового сотрудничества в условиях обострения конкуренции.

Методы повышения конкурентоспособности компании

В последнее время было разработано большое количество методов, призванных на то, чтобы помочь руководителям обеспечить прочные конкурентные позиции на рынке.

Условно их можно представить в виде трех элементов:

• Применение методов управления
  
• Внедрение комплектов программ и технических средств
  
• Привлечение консультантов по вопросам управления

Среди методов управления наиболее активно рекламируемым и успешно применяемым в последнее десятилетие является метод BRP. В отличие от методов всеобщего управления качеством (Total Qualiti Management - TQM) направленных на улучшение технологических процессов, BRP требует от компании пересмотра и такой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов. Руководители, внедрившие данную методику, утверждали, что успешное применение этого метода позволило им увеличить (на 15-30%) эффективность предприятия. Однако не всем удалось достичь таких результатов, среди основных причин неудач: не корректно составленный и реализованный проект внедрения системы, не соответствующая квалификация кадров, отсутствие команды.

Что касается внедрения комплектов программ и технических средств, то практика показывает, что большинство компаний серьезно недооценивают затраты, связанных с внедрением новых систем, устанавливая предполагаемый срок службы, который не соответствует действительности. Поэтому уровень затрат и количество нарушений нормальной деятельности компании постоянно растет. Так, например, популярная система планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP)1, создатели которой обещали, что данная система позволит руководителю снизить производственные издержки и поддерживать конкурентоспособный уровень обслуживания, еще в 2000 годы считалась очень надежной. Но в конце прошлого года, согласно отчету PA Consulting 92% организаций признались в том, что их проекты ERP (1), внедрение которых длилось до 4 лет, не достигли поставленных целей.

/(1) Управление ресурсами предприятия может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг/

В последнее время компании все больше обращаются к консультантам по вопросам управления, это подтверждается значительным ростом консалтинговых компаний. Сегодня консультационная деятельность носит практический характер. Консультант дает специальные рекомендации, а затем работает вместе с персоналом клиента над реализацией необходимых изменений. Консультанты обладают более высоким профессиональным уровнем и практически всегда стремятся выявить потребности клиентов в обозримом будущем. Однако слишком часто они начинают свою работу, беря за основу список вариантов решений, предложенный клиентом, и вместе с ним терпят поражение.

Основной проблемой повышения конкурентоспособности компаний на сегодня, является некомпетентность и недальновидность топ - менеджмента компаний, но чаще причина заключается в том, что организации трудно четко сформулировать конечную цель. Обычно это вызвано тем, что никому неизвестно какие будут требования к конкурентоспособности на различных стадиях реализации проектов.

Но, не смотря на трудности, компании должны стремиться быть конкурентоспособными во всем. Недавние исследования показали, что при благоприятных условиях можно существенно улучшить качество обслуживания и снизить затраты основных и второстепенных подразделений если передать часть своих забот сторонним организациям - аутсорсерам.

Перспективы аутсорсинга очевидны, поэтому вряд ли будет логично рассматривать проект повышения конкурентоспособности компании, не рассмотрев его в качестве одного из основных вариантов. То, что наши конкуренты смогут добиться непрерывного повышения качества обслуживания и снижения затрат посредством аутсорсинга является главной причиной для беспокойства при рассмотрении конкурентоспособности в целом.

Вопреки распространенной теории, аутсорсинг может принести пользу не только крупным и авторитетным компаниям. На практике многим крупным компаниям так и не удалось осуществить аутсорсинг, тогда когда маленькие компании, персонал которых состоял из 5 сотрудников, добились успеха в передаче своих функций.

Для того чтобы понимать почему одни сделки приносят успех, а другие – крах, нужно тщательно изучать различные проблемы, тенденции, риски, характерные для конкретного рынка (сферы бизнеса).

Необходимо заметить, что аутсорсинг срабатывает не всегда, однако потенциальные выгоды таковы, что не рассмотреть возможность его нельзя. Если руководитель успешно передаст функцию заинтересованному и квалифицированному поставщику услуг, то он будет уверен в том, что делает все для повышения эффективности организации в будущем.

Таким образом, отметим, что существуют различные инструменты повышения конкурентоспособности компании, все они имеют свои достоинства и недостатки. Среди них наиболее привлекательным в современных условиях является аутсорсинг, который может принести пользу, как крупным корпорациям, так и малым предприятиям. Однако чтобы получить реальную пользу от данного инструмента, необходим тщательный анализ, основанный на состоянии и тенденциях конкретного рынка.

Российский опыт применения аутсорсинга

Как уже отмечалось, западные компании давно и уверенно используют возможности аутсорсинга, однако их российские коллеги не торопятся применять его на практике. Основная причина - это проблемы системного характера, объективно препятствующие более быстрому развитию рынка данных услуг в нашей стране:

• опасение и недоверие заказчиков, вызываемое, в том числе наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях;
  
• отсутствие индустриальных стандартов;
  
• отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях аутсорсинга;
  
• недостаток объективной информации и профессиональных кадров;
  
• более высокие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, чем выполнение работ собственными силами (по собственным подсчетам).

Среди прочих объективных причин медленного развития аутсорсинга в России необходимо отметить то, что большинство российских компаний воспринимают аутсорсинг только как средство сокращения расходов.

На рисунке 1 отображены основные факторы и мотивы внедрения аутсорсинга в российских компаниях.

Рис. 1. Основные факторы и мотивы внедрения аутсорсинга в российских компаниях.

Между тем, в – первую очередь, аутсорсинг необходимо рассматривать как стратегию конкурентного преимущества.

Также, широкому развитию аутсорсинговых отношений препятствует весьма слабый уровень развития малого предпринимательства в сфере оказания производственных и научно-технических услуг. В секторе малого предпринимательства аутсорсинговые отношения развиваются значительно медленнее, чем среди крупных и средних предприятий. Это вызвано тем, что малые предприятия зачастую не имеют возможности провести анализ целесообразности передачи на аутсорсинг тех или иных функций.

И, тем не менее, российский рынок аутсорсинга начал формироваться примерно 10 лет назад. При этом иностранные аутсорсеры лидируют в России в сфере предоставления капиталоемких и высокотехнологичных услуг и в сфере информационных технологий и телекоммуникаций, обеспечивая поддержку действующих программных продуктов и внедрение новых видов дорогостоящего программного обеспечения, а также оказывают интеллектуальные услуги в сфере финансового менеджмента и аудита.

Конкурентным преимуществом развивающихся отечественных аутсорсинговых компаний является знание местных условий, опыт работы в регионах и возможность организовать разветвленную инфраструктуру в виде сервисных центров в различных городах страны.

По данным РБК: Рейтинг и БДО Юникон Бизнес Сервис, одна из крупнейших российских компаний, специализирующихся на аутсорсинге учетных функций, подвели итоги совместного исследования на тему популярности среди российских и иностранных компаний основных видов аутсорсинга бизнес-процессов в России. В выборку вошло более 3500 компаний, среди которых 200 компаний крупного бизнеса, 1700 предприятий сегмента малого и среднего бизнеса, 500 компаний банковского и страхового сектора, также порядка 1000 представительств иностранных компаний в России (таблица 1).

Табл.1. «Самые популярные виды аутсорсинга в России».

В результате, проведенного исследования, выяснилось, что аудитория, принимающая решение в целом, неоднократно сталкивалась с аутсорсингом в своей деятельности, ряд внутренних функций регулярно передаются, и будет передаваться «в руки» сторонних компаний, так как это позволяет сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах, а второстепенные передать надежному провайдеру.

По мнению того же источника, аутсорсинг как инструмент и стратегия управления бизнесом только развивается в нашей стране (58% положительных ответов респондентов), хотя активно применяется в российских и иностранных компаниях (37%).

Таким образом, о популярности аутсорсинга в нашей стране говорить рано, руководителям пока удобнее иметь собственного бухгалтера, который будет лично вовлечен в работу организации и будет тщательно отстаивать позицию своего работодателя. Исключения может составлять малый бизнес на стадии start-up, когда объемы бухгалтерской отчетности невелики, функции сводятся к составлению и сдаче отчета, поэтому содержание штатной единицы сопряжено с лишними расходами.

Эту тенденцию подтверждают данные аналитиков крупнейших московских консалтинговых компаний: количество потребителей их аутсорсинговых услуг из сектора малого бизнеса выросло с 2006 года на 125% - бухгалтерский и налоговый учет; на 80% - кадровый аутсорсинг; на 50% - IT- аутсорсинг (рисунок 2):

«Востребованность услуги аутсорсинга сектором малого бизнеса»

Рис. 2. «Востребованность услуг аутсорсинга СМБ»

Компании отмечают наибольшую популярность у сектора малого бизнеса аутсорсинга бухгалтерского и налогового учета и заметный рост IT – аутсорсинга.

Таким образом, не смотря на значительно меньшую популярность аутсорсинга в России, многочисленные трудности его развития, можно отметить стабильный рост интереса со стороны российского бизнеса к данному инструменту повышения конкурентоспособности. Как показывают исследования, интерес этот проявляют как крупные организации, так и малые предприятия вполне способные максимально использовать аутсорсинг, особенно на этапе start-up.

Понятие аутсорсинг, виды, преимущества, цели и риски

Наиболее полное определение аутсорсинга, на взгляд автора, дает Дж. Брайан Хейвуд – это перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по определенной цене. При этом контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика услуг.

Поставщик услуг (провайдер) - организация, предоставляющая своим клиентам услуги на договорных условиях.

Классификация форм и видов аутсорсинга

Концепция аутсорсинга является, сегодня, предметом обсуждения в деловых кругах и средствах массовой информации. Это понятие часто используют как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества.

Классификация форм и видов аутсорсинга на сегодняшний день не устоялась, так как этот сектор бизнеса еще развивается, постоянно возникают новые формы взаимоотношений между заказчиком и партнером-аутсорсером.

Существует несколько сценариев исполнения аутсорсинга, которые можно свести к трем вариантом (в зависимости от ситуации, целей, перспектив и возможностей компании):
1. Сторонние активы - сторонний персонал.
2. Сторонние активы - собственный персонал.
3. Собственные активы – сторонний персонал.

В зависимости от формы организации совместной деятельности можно выделить 2 вида аутсорсинга:

• внутренний, который подразумевает под собой перераспределение функций внутри бизнес-системы;
  
• внешний, когда отдельные функции организации передаются внешнему исполнителю-аутсорсеру.

С точки зрения эффективности использования ресурсов и разделения ответственности:

• Управление мощностями – (Facilities Management – FM) – данный термин используется вместо термина «аутсорсинг». При этом аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность на другую организацию.
  
• Полный (максимальный) аутсорсинг – таким термином называется договор по которому штат сотрудников, активы, технологии, финансы передаются поставщику услуг.
  
• Частичный (выборочный) аутсорсинг – по такому соглашению значительная часть функций подразделения остается в ведении у клиента.
  
• Совместный аутсорсинг – это вариант аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами.
  
• Промежуточный аутсорсинг – это когда компания передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты
  разработают новые системы. Данный вид – демонстрация полного доверия
  к способностям своих специалистов ИТ.
  
• Трансформационный аутсорсинг – компания приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и опыта.
  
• Аутсорсинг совместных предприятий – подразумевает создание новой компании для реализации будущих возможностей. При этом персонал и активы клиента передаются совместному предприятию. Цель такого аутсорсинга не только повышение качества работы переведенного подразделения, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне.
  
• Доля в акционерном капитале партера – это когда взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются получением доли в акционерном капитале партнера.

Преимущества и цели осуществления аутсорсинга

В результате той или иной формы партнерства в экономической литературе выделяют следующие преимущества аутсорсинга в зависимости от целей (таблица 2)

Преимущества аутсорсинга в зависимости от целей

Из таблицы 2 видно, что аутсорсинг может принести положительный эффект в форме высвобождения ресурсов, упрощения организационной структуры, экономии капитальных и текущих затрат.

Риски, возникающие при передаче бизнес-процессов в аутсорсинг

После того как основные цели обозначены, необходимо определить и просчитать возможные дополнительные расходы и риски.

Риски для заказчика могут быть различной сложности, рассмотрим самые существенные, которые возникают при передаче бизнес-процессов сторонним организациям (таблица 3).

Табл.3. «Риски, возникающие при передаче бизнес-процессов в аутсорсинг»

Анализ опыта российского использования аутсорсинга различными предприятиями показывает несколько причин его неудач (таблица 4).

Основные причины неудачного аутсорсинга

Табл.4. «Основные причины неудачного аутсорсинга»

Оценка причин неудачного аутсорсинга показала, что основная доля рисков компании приходится на нечеткие оценки работ и потерю контроля над процессом.

Таким образом, вид и форма аутсорсинга определяются в зависимости от формы партнерства, а также с точки зрения эффективности использования ресурсов компаний, и разделения ответственности между ними. Получить преимущества от аутсорсинга возможно при постановке конкретных целей с учетом возможных рисков.

Список литературы
Дж. Брайан Хейвуд Аутсорсинг. В поисках конкурентного преимущества. - М.: Вильямс, 2004, - 176 с.
Н.К. Моисеева Аутсорсинг в развитии делового партнерства. - М.: Инфра-М, 2010, -237 с.
Павлов А.Ю. Аутсорсинг ИТ в России: тенденции развития, преимущества и недостатки // Стратегия и факторы инновационного управления социально-экономическими системами. Сборник статей. – М.: РАГС, 2006. – Вып. 2. – 220 с.
Интернет – ресурс, http://www.intertrust.ru/analytics/we_in_smi/421/, июль 2010
Интернет – ресурс, http://www.giac.ru/NewsAM/NewsAMShow.asp?ID=337903, июнь 2010
Интернет – ресурс, http://rating.rbc.ru/article.shtml?2009/12/16/32653318, май 2010
Интернет – ресурс, http://www.education.mail.ru/articles/55/, июль 2010
Интернет – ресурс, http://www.osp.ru/cio/2009/11/10455654/, май 2010
Интернет – ресурс, http://asninfo.ru/category/tegi/fas, май 2010;
Интернет – ресурс, http://www.mb.kubangov.ru/news_fed/item-2733.html, июнь 2010
Интернет – ресурс, http://offline.ibusiness.ru/offline/2000/123/10304/, июль 2010
Интернет – ресурс, http://www.osp.ru/lan/2007/06/4240771/
Интернет – ресурс, http://www.expert-ural.com/1-169-1531/, июль 2010